Michał Leśniewski
"GAZETA FINANSOWA"
18/23. 09. 2000

KWADRATURA KOŁA W GRUPIE PZU

Z Władysławem Jamrożym, prezesem zarządu Totalizatora Sportowego i byłym prezesem zarządu PZU S.A., rozmawiał Michał Leśniewski

Jak ocenia Pan kwalifikacje i decyzje swojego następcy?

Zanim odpowiem na to pytanie, muszę stwierdzić, że wszystkie informacje na ten temat czerpię z wypowiedzi prasowych obecnego prezesa PZU, a zatem moja opinia może być jedynie subiektywna. Zastanawia mnie jedynie kwestia przejęcia kontroli nad PZU Życie SA. Nie rozumiem tego problemu, gdyż PZU SA posiada dominujący pakiet akcji PZU Życie SA, a zatem, zgodnie z Kodeksem Handlowym, nie ma chyba wątpliwości kto podejmuje decyzję i ocenia pracę zarządu PZU Życie SA. Chyba, że podstawowym problemem obecnego prezesa są kwestie kadrowe. Moim zdaniem, nie to jest jednak najważniejszym problemem nowego zarządu. Jak już powiedziałem, nie dane mi było przeprowadzenie głębokiej restrukturyzacji, która mogłaby przynieść trwałą poprawę kondycji grupy. Proces ten jest dopiero w toku.

Tymczasem od stycznia nie podjęto żadnego nowego projektu, a wszystkie sprawy rozpoczęte za mojej kadencji toczą się wyłącznie siłą rozpędu. Z wypowiedzi prasowych nowego prezesa można natomiast odnieść wrażenie, że jego głównym celem jest wprowadzenie PZU SA na giełdę, pozostawiając rozwój grupy samemu sobie.

Władysław Jamroży Czy Pana zdaniem wprowadzenie PZU SA na giełdę jest lepszą formą prywatyzacji niż sprzedaż akcji inwestorowi strategicznemu?

Inwestorzy nie wnieśli do dziś wartości dodanej do PZU. Zatem jeden z podstawowych celów prywatyzacji nie został osiągnięty. Obecna wycena wartości grupy na poziomie 10 mld USD za 30 proc. akcji PZU SA jest oczywiście znacznie lepsza niż 3 mld USD w 1997 r., jednak nie zawiera premii za przejęcie pakietu kontrolnego. Z reguły na świecie premia ta wynosi około 20 proc. wartości spółki. Wprowadzenie na giełdę oznacza konieczność prowadzenia sprawozdawczości zgodnie ze standardami KPWiG. Niewątpliwie zwiększy to wiarygodność Grupy i podniesie jej ocenę wśród instytucji finansowych.
Należy się jednak zastanowić, czy moment wprowadzenia na giełdę jest najszczęśliwszy? Moim zdaniem, nie. Powodem są działania dotychczasowego inwestora, który choć oficjalnie popiera koncepcje dalszej prywatyzacji, to jednocześnie podejmuje działania mające na celu obniżenie wartości PZU SA.
Władysław Jamroży

Mam na myśli pozew do sądu przeciwko Grupie za sprzedaż akcji BIG Banku Gdańskiego oraz manipulacje odpowiedzialnością za fakty.
Manipulacje te polegają na niedopuszczaniu przez radę nadzorczą do podpisania sprawozdań finansowych PZU przeze mnie i pana Grzegorza Wieczerzaka (brak naszych podpisów jest podstawowym zarzutem stawianym przez audytora). Jednocześnie inwestor wykorzystuje zarzuty, stawiane przez audytora, jako pretekst do niewypłacenia premii za wyniki, skarbowi państwa. Trzeba przyznać, że jest to swego rodzaju kwadratura koła.

Jak ocenia Pan teraz, z pewnej perspektywy, swoją pracę dla Grupy PZU?

W ciągu ponad pięciu lat pracy dla Grupy PZU, głównym celem moich działań było zwiększenie wartości majątku, powierzonego mi w zarządzanie. Przypomnijmy, że pierwsza wycena wartości grupy z 1997 r. wynosiła 3 mld USD. W 2000 r. inwestor zapłacił 10 mld USD za 30 proc. akcji PZU SA. Uważam, że jest to powód do satysfakcji, choć nie oznacza to, że zgadzam się z ostatnią wyceną.

Które z projektów zaliczyłby Pan do swoich sukcesów?

Zarząd starał się realizować koncepcję rozwoju Grupy w oparciu o konkretne założenia. Uznaliśmy, że potencjałem są: udział w rynku, marka towarzystwa i niskie koszty działania. Dlatego też wszystkie projekty rozpoczęte za czasów pełnienia przeze mnie funkcji prezesa zarządu miały dwojaki charakter.

Po pierwsze dążyliśmy do wykorzystania prostych rezerw, takich jak: ograniczanie kosztów działalności, restrukturyzacja portfela ubezpieczeń, obniżenie kosztów reasekuracji towarzystwa. Z drugiej strony, staraliśmy się kreować nowe centra zysku w oparciu o posiadane zasoby, bez ponoszenia nowych nakładów. Najlepszym przykładem realizacji tej strategii jest powszechne towarzystwo emerytalne, założone przez grupę PZU, oraz przejęcie biura turystycznego Sindbad, a także powołanie Towarzystwa Funduszy Inwestycyjnych PZU. W planach, których niestety nie dane mi było zrealizować, była także dystrybucja nie ubezpieczeniowych usług finansowych w sieci PZU, takich jak na przykład karty kredytowe.

Kiedy został Pan prezesem zarządu PZU S.A., sytuacja finansowa tego towarzystwa nie pozwalała na przygotowanie tak ambitnych planów inwestycyjnych?

To prawda. Na początku mojej pracy podstawowym centrum zysku grupy było PZU Życie SA. Jednak na skutek przeprowadzonej restrukturyzacji, oraz dzięki wprowadzonym zmianom w zakresie polityki lokacyjnej i reasekuracji, w 1999 r. w PZU SA zaszły trzy, nigdy wcześniej nie występujące razem, zdarzenia. Towarzystwo osiągnęło dodatni wynik techniczny (w tym także na ubezpieczeniach komunikacyjnych), odnotowano wzrost udziału w rynku oraz zanotowano ponadprzeciętny wolumen zysku.

W jaki sposób osiągnięto te wyniki?

Jak już wspomniałem, zarząd kierowany przeze mnie realizował w PZU dwa rodzaje projektów : krótko- i długoterminowe. Projekty krótkoterminowe to, na przykład, zmiana polityki lokacyjnej obu towarzystw, która w krótkim okresie przyniosła znaczne zyski kapitałowe. Dotyczy to zarówno przychodów z inwestycji aktywów towarzystw na rynku kapitałowym, jak i transakcji kapitałowych. Należy tutaj podkreślić, że rentowność transakcji pakietowych była znacznie wyższa, niż transakcji na rynku otwartym.

Drugim istotnym czynnikiem obniżającym koszty funkcjonowania PZU SA była zmiana polityki reasekuracyjnej towarzystwa. Przede wszystkim zdecydowanie ograniczyliśmy wykorzystanie brokerów i ponad 90 proc. ryzyk zostało uplasowane bezpośrednio w towarzystwach reasekuracyjnych. Dzięki temu ograniczyliśmy znacznie koszty.

Po drugie, zrezygnowaliśmy z umowy proporcjonalnej na rzecz umowy o poziomach ryzyka. To rozwiązanie jest znacznie tańsze dla ubezpieczyciela. Po trzecie wreszcie, zmianie uległa struktura udziałów poszczególnych towarzystw reasekuracyjnych w ubezpieczaniu PZU SA. W efekcie udział reasekuratorów w składce spadł z ponad 40 proc. w 1997 r.
do około 20 proc. w 1999 r.

Jakie długoterminowe projekty restrukturyzacyjne planował Pan w PZU na najbliższe lata?

W perspektywie kilku najbliższych lat konieczne było wprowadzenie zmian organizacyjnych w strukturze towarzystw. W ograniczonym zakresie zostało to przeprowadzone w PZU Życie SA, jednak zabrakło czasu na zmiany bardziej daleko idące.

Należy przypomnieć, że podstawowym kosztem funkcjonowania towarzystwa ubezpieczeniowego są jego pracownicy, szczególnie w firmie, która posiada własną bazę lokalową na terenie całego kraju. Uważam, że dla organizacji znacznie bardziej korzystne jest motywowanie pracowników do działania, niż przeprowadzanie redukcji kadrowych, które tylko antagonizują nastroje w firmie. Dlatego też nie starałem się nigdy przeprowadzać ostrych cięć kadrowych.

Wracając do listy pomyślnie zakończonych projektów. Jak oceniłby Pan wyniki osiągnięte przez PTE PZU SA ?

Uważam, że PTE PZU osiągnęło cel zamierzony w business planie. Założenia te były oparte na szczegółowych wyliczeniach aktuarialnych i dzięki temu została zagwarantowana rentowność przedsięwzięcia. OFE Złota Jesień pozyskiwał swoich członków stosunkowo tanimi metodami, a eksperyment z wykorzystaniem, z definicji pasywnej, sieci dystrybucji do sprzedaży, ze swojej natury dynamicznego produktu, jakim był fundusz emerytalny, powiodło się nadzwyczaj pomyślnie.

Najciekawsze jest jednak to, że PTE PZU SA zostało stworzone wyłącznie siłami grupy przy niewielkiej pomocy ze strony firmy doradczej McKinsey. Dziś można także otwarcie powiedzieć, że wielu niedoszłych partnerów, z jakimi prowadziliśmy rozmowy, osiągnęło znacznie gorsze wyniki (na poziomie 300 tys. członków) niż OFE Złota Jesień. Choć w fazie przygotowań zarzucali nam brak przygotowania i proponowali co najwyżej udziały mniejszościowe.

Kolejnym widocznym osiągnięciem Grupy PZU jest działalność na rynku nieruchomości prowadzona przez firmę PZU Development. Czy działania tej spółki są związane z inwestycjami towarzystw w nieruchomości?

W pewnym sensie można tak powiedzieć. Początkowo głównym zadaniem tej spółki, której udziałowcami są PZU SA i PZU Życie SA, było budowanie bazy lokalowej dla akcjonariuszy na terenie całego kraju. Dzięki realizacji tych zadań potencjał firmy rozwinął się na tyle, że mogła rozpocząć realizację komercyjnych projektów w oparciu o zewnętrzne źródła finansowania. Pozyskanie funduszy niewątpliwie ułatwiła renoma akcjonariuszy, czyli Grupy PZU.

Jak powstał pomysł zainwestowania w biuro podróży?

Z przeprowadzonej analizy portfela ubezpieczeń PZU SA wynikało, że sprzedaż ubezpieczeń turystycznych jest dalece niewystarczająca. Na rynku tych produktów dominują firmy, które ściśle współpracują z biurami podróży i w ten sposób pakietują swoje usługi. Stąd powstały dwa podstawowe motywy do zainwestowania na rynku usług turystycznych:
po pierwsze chęć wzrostu udziału w portfelu ubezpieczeń turystycznych,
po drugie osiągnięcie zysku dzięki przejęciu biura podróży i wykorzystaniu sieci sprzedaży towarzystw do sprzedaży usług turystycznych.

Szukaliśmy firmy prywatnej, która, przede wszystkim, mogła pochwalić się pozytywnymi wynikami finansowymi oraz dobrą marką na rynku. Taką firmą okazało się biuro podróży Sindbad. Przejęcie kontroli nad tą firmą nastąpiło w skutek podwyższenia kapitału, w którym PZU ma obecnie 70 proc. udziałów. Transakcja miała miejsce w 1999 r.

Trzeba jednak powiedzieć, że sieć dystrybucji PZU SA nie wywiązała się z postawionych zadań w zakresie sprzedaży usług turystycznych.

Michał Leśniewski Najbardziej widocznym symptomem zmian w PZU w ostatnich latach jest niewątpliwie budowa siedziby Grupy. Czy ten projekt też zalicza Pan do swoich sukcesów?

Historia budowy siedziby dla towarzystw, powstałych z przekształcenia Państwowego Zakładu Ubezpieczeń w dwie spółki akcyjne, ma już prawie 10 lat. Plany tej inwestycji sięgają 1992 r. W 1993 r. kupiono działkę przy Rondzie ONZ w centrum Warszawy.






Michał Leśniewski

Pomysł sam w sobie przedni, lecz owa nieruchomość obciążona była wadami prawnymi, wskutek czego jej zagospodarowanie ciągnęło się latami. Wstępny projekt zakładał budowę inwestycji dwa razy większej, niż ostatecznie zrealizowana. W tzw. międzyczasie oba towarzystwa ponosiły kolosalne koszty wynajmu pomieszczeń biurowych, nie wspominając nawet o prestiżu największego polskiego ubezpieczyciela, bez własnej siedziby.

Podjęliśmy decyzję o zainwestowaniu w rozpoczęty już projekt architektoniczny w centrum stolicy, tak aby zmniejszyć ryzyko jego realizacji. Faktycznie jest obecnie zakończony, planowany odbiór nastąpi jesienią br.


Michał Leśniewski
"GAZETA FINANSOWA"
18/23. 09. 2000